林氏木业供应链为啥“学不会”？因它讲理也重情

　　15岁的林氏木业，长成了人们口中“有为青年”的模样：意气风发，自信昂扬。即便是在疫情反复、原材料价格普涨等多重因素的冲击下，市场依然对这个青年充满信心。这份信心源自市场对林氏木业提振中国家居制造业供应链的期待。

　　家居制造，重在供应链。在年初发布的《2022政府工作报告》也提及道，“促进工业经济平稳运行，加强原材料、关键零部件等供给保障，实施龙头企业保链稳链工程，维护产业链安全稳定”。

　　可见，稳定供应链已成为国之大策。对于林氏木业来说，能够多次在逆境中实现绝地反击，让行业为之侧目的秘诀也在于：打造出一条能够“未卜先知”的柔性供应链。一是，通过大数据洞察用户画像和消费需求；二是，提前预判市场趋势，制定合理的生产计划。以林氏木业的618大促为例，企业各个供应链环节从半年前就已启动部署，包括产能的规划、产品的上新等，甚至是今年双11，林氏木业也已在“偷跑”的路上……

　　林氏木业供应链的核心竞争力源自企业15年的布局和积累，但“先人一步”的它似乎并不满足于此，最近林氏木业的供应链系统就多了“两名新成员”上线，或将为企业的柔性供应链创造更多可能性。

　　一

　　两大项目上线，供应链提速驶上快车道

　　在家居行业，林氏木业的供应链一直是无法复制的神秘存在，其中，供应链管理部门（简称“供管部”）则掌握链条管理的关键命门。

　　按照林氏家居供应商管理部经理白永光（花名“大白”）的话来说，供管部在供应链是承上启下的角色，一端连接着“30天上新”的快时尚节奏以及全国约180家供应商资源；一端则连接着终端门店与年轻消费人群反馈的市场需求。

　　能够把如此庞大的供应链高效运行起来，自然离不开先进的系统管理。最近，林氏家居供应商管理部总监张发（花名“花椒”）正为两大供应链系统的上线忙得不可开交。

　　一个是4月上线的“产品供应矩阵”，主要作用是解决产品销量与产能供应的匹配问题。

　　林氏木业每年都会定下一个全年销售目标，要达成目标，最重要一点是研判年度供货量要达到多少，产能是否跟得上销售，“产品供应矩阵”这套系统应运而生。它一方面解决了需求端的数据分析，能快速把年度的业绩目标拆解并细化到每个项目部、每个品类，甚至是每个单品；一方面解决了产能端的资源匹配，它能根据供应商的年度考核成绩，分配适合的生产订单量。花椒说：“产品供应矩阵，会让我们清晰地判断自己有多大本领，可以干多大的事。”

　　另一个是目前仍处在“内测阶段”，计划6月上线的“数智化供应商系统”，主要将系统从PC端“搬”到移动端，便于所有合作的供应商随时随地使用。

　　众所周知，林氏木业有着严格的供应商考核体系，当月考评分数在次月10日会得悉。但在生产活动当中，供应商执行员工在向上汇报时很容易“报喜不报忧”，管理层很难及时发现问题，总是要在次月评分结果出来后才知道工作没有做到位。

　　现在，随着数智化供应商项目上线，管理者只需通过手机登录到系统，就能知道自己工厂每天的真实生产状况：任务有没有达成?售后不良率情况？是否存在欠货情况……彻底摆脱了时间跟场所的限制，一切以实时数据说话，驱动他们及时调整产品的生产质量跟生产效率，从而保证林氏木业的生产环节能够保质保量得完成任务。

　　今年两套对内（公司决策层）、对外（供应商）系统的上线，让林氏木业贯穿了整条供应链的信息流、物流、资金流的控制，真正让总部与180家供应商连成一个整体。

　　二

　　1:10人员杠杆撬动供应链奇迹

　　要管理全国约180家供应链团队，并涉及到需求管理、采购计划、仓储管理、物流管理，终端客户反馈、考核评价这些巨细靡遗的工作……

　　请问，林氏木业有多少名员工在对接如此庞大的工作量？

　　答案是：18人。平均下来，大约是1名员工就要对接10家供应商。

　　对此，花椒很自豪：“随着林氏木业的业绩逐年递增，供应链的管理范围与难度自然也是逐年提级。而我们内部是在没有人员增加的前提下达成公司目标的。”

　　林氏木业是平台型的企业，搭好台让供应商唱好戏才是高效管理的重点。

　　第一，建立赛马机制，制定透明且公平的规则。

　　林氏木业会考核不同供应商，所有人在同一起跑线竞争，甚至连考评维度都是全公开的，分别是：品控，交付，价格，服务，创新与研发能力，依靠实力与数据来拿订单。

　　根据长年累月的考评成绩，林氏木业对供应商的等级进行划分，如战略供应商、核心供应商，腰部供应商等。其中战略供应商的采购额约占企业整体的60%-70%。

　　花椒说，对于越做越好的战略供应商，林氏木业会倾斜更多资源，比如，会帮助制定全年排产计划，从而促发马太效应，让有雄心的工厂力争上游，进入头部梯队。

　　花椒认为，管理好战略供应商，供货的基本面几乎不出现大型问题。如果供应商遇到生产方面的困难，林氏木业也会下场帮扶，协助督促改善。同步开发供应商资源，为一些优质的合作伙伴作准入储备。

　　通过指定健康的游戏规则，形成了良性的赛马氛围，促使供应商自我进步。

　　第二，先进的数字化系统管理，导入一站式数字化工具。

　　在信息化建设方面，林氏木业的领先是行业公认的，这大大地解放了团队的生产力。人员的创造力在于开发系统，最终实现系统自动化管理的目的。

　　比如，“产品供应矩阵”为林氏木业提供了产能的“罗盘”，科学的数据决策取代人为的判断，再利用后台的数据分析得到“排兵布阵”的最优解。

　　再比如，“数智化供应商”系统升级成了以“天”为周期灵活响应市场变化与经营状况的神器。对于林氏木业，整个供应链体系的关键节点都得到了“数智化”的高效控制，基本盘是稳住了；对于经销商老板，一目了然的数据让他们有强大的自驱力与向上改善的动力。

　　良性竞争的赛马规则，加上数字化工具形成的杠杆，撬动了林氏木业实现“以1对10”的奇迹。

林氏木业供管部员工（左）与供应商（右）进行复盘会议

　　三

　　经历过苦日子，更珍惜与供应商共荣共生的关系

　　在家居行业有个“公开的秘密”，那就是对比拥有同源供应资源的友商，林氏木业总能够把供应链的成本再往下降2-5%。为此，业界一直很好奇，林氏木业是如何控制企业的采购成本呢？

　　首先，采购体量庞大，批量集采凸显出规模效应。要知道，林氏木业的采购量往往会占到部分供应商全年产能的80-100%，可见供应商对林氏木业的依赖程度。

　　另外，对于供应商来说，大多数品牌的合作往往是单次交易，所以倒不如兢兢业业地把品质、交付、单价、服务做好，以换取林氏木业更多稳定的订单，通过每年收益不断提升产能规模，争取得到林氏木业的大宗订单和长期合作关系。因而，林氏木业往往能够拿到最优惠的价格。

　　再次，借用大数据洞察，提前将规划好的订单提前分享到供应商手中。这会让供应商有充足的时间准备与排产，避免浪费，当友商可能还在多方比价时，林氏木业的派单已经出发在路上了。

　　但其实，这只是在“术”的层面，上升到“道”的分析，花椒发自内心认为，林氏木业真正意义做到尊重供应商，不同于友商可能将供应商的关系定义为“甲方乙方”，在林氏木业眼里，双方更像是“合作伙伴”：共同开发，相互扶持，双向成长。所以，为什么林氏木业要如此重视和供应商的关系？因为那都是一起上过战场，熬过苦日子的“好兄弟”。

　　“别看现在林氏木业把供应链做到行业‘数一数二’，在2015年前后，很少供应商愿意接我们的订单。”花椒回忆起那段艰难岁月时说道，当时是中国家具行业发展的“黄金期”，“只要供应商的产品好，各方都抢着争。典型的卖方市场，货品常常供不应求。”

　　在这种环境下，与当时整个环境形成鲜明对比的，是林氏木业让供应商们“闻风丧胆”的订单。对接触过林氏木业的供应商们来说，林氏木业的要求特别多：精益化的生产流程、快速的产品上新迭代、还要敏捷的市场反应……这导致林氏木业的订单对供应商缺乏足够的吸引力。所以，包括花椒在内，整个供管部员工不得不天天“跑工厂”，求着供应商接单。

　　直到如今，坊间都还流传着，当时那些敢接林氏木业订单还赚到钱的供应商，基本就没有他们服务不了的企业，因为他们的精细化管理能力、应变能力以及效率都被林氏木业“折磨”过了。

　　而那些在艰难岁月里仍愿意与林氏木业合作的供应商，在林氏木业商业上了轨道以后，也成为了企业最信赖的朋友，双方一直不忘分甘同味，共同扶持，一路从羊肠小径走往康庄大道。

　　据花椒复盘，在2016年，林氏木业加入了供应商考核机制，一切合作都需以客观数据为标准。就算如此严苛的考核，在企业的战略供应商名册里，仍有半数以上的供应商从2015年前合作至今。并且，这些供应商中甚至有的从2010年就选择跟只有几十人的林氏木业合作，如今林氏木业拥有了逾千人的规模，这些供应商也发展成长为数百人的团队。

　　是合作伙伴，更是战友。这份根植于双方心底的默契也让彼此间的工作开展事半功倍。“有些一年业务量达到1亿的供应商，我们就算长时间不见面也可以放心。”这更像一份沉甸甸的信任，花椒说，“只要供应商把自己的工作做好，我们自然会给到他订单，他不用担心其他任何问题。”

　　况且，林氏木业对供应商的结算十分准时，这也解决很多供应商的现金流稳定问题。

　　“把后背交给战友”的林氏木业，也让行业的龙头厂商刮目相看。掌上明珠，尽管已经具备中国乃至亚洲规模最大、设施最先进、自动化程度和生产效率最高的板式家具生产链（来源官方介绍）。可它坦言，在林氏木业对供应链管理身上，看到不一样的希望：朝气蓬勃、数据透明化、拥有完善的阳光体系，更像是一家互联网企业。

　　四

　　林氏木业的供应链永远有 B 计划

　　从来就不把自己定义为“传统家居品牌”的林氏木业，身上的互联网基因使得在供应链管理上，更接近于快消品或电商类的打法。

　　事实上，林氏木业也很擅长跨界取经，比如消费电子类的苹果、小米；服装行业的Zara、GU等品牌，都是学习的榜样。

　　最著名的，莫过于林氏木业借鉴快时尚的做法：以数据洞察为指引，在充分了解市场所需后通过快速上新，高频迭代吸引年轻人购买。

　　一组数据表明了林氏木业产品上新的“火箭速度”：从提出需求到产品上架，软体家具和小件配套产品最快仅需30天，板木产品大约45-60天，线下门店的铺货顺延20-30天。也就是说，一件产品从一个想法变成实物再到门店摆样只需50-90天。

　　这种速度让传统家居企业根本无法比及，而每半年新一轮的产品焕新，促使供应链拥有源源不断的订单，在面向新消费市场时锤炼出优势竞争力。

　　生产周期短，迭代速率快，出货量又大，当面临像疫情这类黑天鹅的事件时，林氏木业怎样保证按时、按质地交付到客户手中，而不会陷于无货可交的尴尬局面。

　　花椒经常向团队提出的要求就是：有没有B计划？而正是这股必须永远有B计划的习惯，让林氏木业供应链在遇到问题时，能随时腾挪各类后备资源。

　　比如，今年华北地区出现疫情，几家河北成品供应商为配合防疫政策不得不延缓生产的进度，林氏木业当机立断地将生产供应转回珠三角，灵活调配。再比如，江浙的布匹材料供应商出现问题，花椒也向团队说，“假定最坏情况出现，也要想着有1-2个月库存。”

　　除了有备无患，还要未雨绸缪，比如，林氏木业会根据需求，前置开发供应链。前年，林氏木业进军全屋定制业务，因为定制供应链涉及的周期较成品要长，今年团队就奔赴成都开发当地供应商，并在当地设立仓库。以后，云贵川地区的定制产品交付与售后服务响应将会大大提速，而且物流、售后成本更低。

　　供应链管理胸有成竹的背后，花椒道出了真相：为确保避免市场不确定风险，林氏木业会提前预估市场需求，并把产能前置，从而保障市场供应。

　　结语

　　林氏家居是一家有着长远目光的企业，它深知作为平台型企业，强健的供应链才是自己的立身之本。可以说，林氏木业与供应商、经销商的命运都绑在了同一条船上，为它们提供战略支持和有竞争力的系统工具，不断以数字化实践改造传统家居模式。

　　只有倒逼伙伴进步，才可以说是真正的好朋友。供应商们水涨船高的订单量，也在印证着林氏木业带领他们行驶在正确的航路之上，只见潮平两岸阔，风正一帆悬。